Ringkasan Buku: Pemberdayaan Membutuhkan Lebih dari Satu Menit – Oleh Ken Blanchard, John Carlos, dan Alan Randolph

Loyalitas pelanggan adalah standar emas untuk bisnis apa pun. Pelanggan setia memiliki nilai waktu kehidupan yang lebih tinggi, merujuk lebih banyak bisnis dan menjadi pendukung. Mereka tidak akan berbelanja atau meninggalkan Anda pada harga dan mereka akan memberi Anda kesempatan lain jika Anda gagal. Kepuasan pelanggan bukanlah hal yang sama. Pelanggan yang puas tidak perlu membeli lagi. Cawan Suci untuk bisnis apa pun adalah untuk menciptakan pelanggan setia. Ada satu tangkapan. Anda tidak dapat membangun pelanggan setia tanpa karyawan yang terlibat.

Mengapa ini penting bagiku?

Saya tidak melakukan ringkasan ini untuk membuang-buang waktu Anda. Ini adalah visi saya untuk memberikan langkah-langkah tindakan ringkas yang dapat Anda adopsi saat ini untuk meningkatkan kehidupan Anda. Orang menghabiskan lebih dari 30% waktu mereka untuk pekerjaan yang berhubungan dengan pekerjaan. Ini adalah waktu yang dihabiskan jauh dari keluarga, teman dan kegiatan lainnya. Gallup menunjukkan bahwa 91% karyawan melepaskan diri atau secara aktif tidak terlibat yang berarti bahwa mereka membenci pekerjaan mereka.

Salah satu penyebab utama pelepasan adalah kenyataan bahwa manajemen tidak mempercayai orang-orang mereka. Ini mengerikan karena pelanggan menginginkan tindakan saat ini dan jika orang-orang garis depan Anda tidak diberdayakan untuk membuat keputusan, maka proses ini menjadi sangat cepat menyebabkan pelanggan frustrasi.

Sudah menjadi sifat manusia untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik. Jika Anda diberi pilihan, apakah Anda ingin melakukan pekerjaan biasa atau pekerjaan luar biasa? Semua orang ingin melakukan pekerjaan dengan baik tetapi kebanyakan orang berada di tempat yang salah sehingga mereka harus menggunakan kelemahan mereka sebagai kekuatan utama. Manajemen memiliki orang yang salah dalam pekerjaan yang salah.

Pemberdayaan membutuhkan waktu lebih dari satu menit adalah buku singkat dengan pesan yang baik. Saya akan membahas beberapa poin utama dalam ringkasan ini.

1. Pemberdayaan – Pemberdayaan hanya membiarkan orang melakukan apa yang sudah mereka ketahui cara melakukannya. Orang ingin melakukan pekerjaan dengan baik tetapi takut karena mereka tidak diberdayakan. Berbagi informasi merupakan langkah kunci dalam memulai organisasi yang diberdayakan.

2. Kerawanan Pekerjaan – Para manajer terkadang merasa bahwa jika mereka memberi terlalu banyak kekuatan kepada orang-orang maka mereka akan kehilangan pekerjaan. Saya telah melihat ini di setiap departemen sepanjang karier saya. Tidak masalah jika itu adalah Penjualan, Layanan atau Pengembangan, orang menimbun beban kerja untuk melindungi diri mereka sendiri. Adalah tugas pemimpin untuk menyusun visi sehingga orang-orang mengerti bahwa ketika mereka melepaskan beberapa pekerjaan mereka akan mendapatkan pekerjaan tambahan ketika perusahaan berskala dan tumbuh.

3. Otonomi – Orang-orang menginginkan otonomi dan kebebasan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Masalahnya menjadi tindakan penyeimbangan karena manajemen biasanya ingin menyimpan tali pendek pada laporan langsung mereka. Cara di sekitar ini adalah untuk menentukan apa yang diharapkan dalam hal tujuan dan kinerja untuk orang-orang Anda dan mengkomunikasikan relevansi dari apa yang mereka lakukan. Setiap anggota tim harus memiliki kartu skor pribadi yang mereka mengukur tugas mereka setiap hari.

4. Tim – Para penulis berbicara tentang tim yang diarahkan sendiri. Saya setuju bahwa Anda perlu mengurangi hierarki dan saya akan membuat satu peringatan tentang tim. Mereka perlu dipertanggungjawabkan, didefinisikan dan kecil. Tim besar akan menjadi sangat tidak efisien hanya dengan beban komunikasi. Tim kecil jauh lebih efektif dan harus disimpan hingga 5 orang atau kurang.

Pemberdayaan adalah sesuatu yang dapat mengubah suatu organisasi jika digunakan dengan benar. Buku ini adalah panduan yang bagus tentang mengapa itu penting. Menerapkan budaya seperti ini membutuhkan kerja. Kami sedang dalam proses meningkatkan ini lebih banyak lagi di perusahaan perangkat lunak kami. Hal pertama yang kami lakukan adalah bekerja dengan masing-masing anggota tim dan mengkomunikasikan relevansi peran mereka dan meminta mereka untuk hal-hal yang dapat mereka ukur setiap hari. Semua departemen kami memiliki kartu skor mingguan tetapi kadang-kadang ukuran individu untuk setiap pekerjaan berbeda dari ukuran departemen.

Saya harap Anda telah menemukan ringkasan singkat ini bermanfaat. Kunci untuk setiap ide baru adalah memasukkannya ke dalam rutinitas harian Anda sampai menjadi kebiasaan. Kebiasaan terbentuk hanya dalam waktu 21 hari. Satu hal yang dapat Anda ambil dari buku ini adalah scorecard individu. Melibatkan orang-orang Anda tentang relevansi setiap pekerjaan dan pekerjaan mereka secara khusus merupakan awal yang baik dan kartu skor individu akan memungkinkan mereka untuk melacak langkah-langkah penting pekerjaan mereka.

Resensi Buku tentang Gaya Kepemimpinan Carlos Ghsosn – Bergeser di Dalam Kebangkitan Bersejarah Nissan

Carlos, putra orang tua Lebanon yang lahir di Brasil, telah menghabiskan masa kecilnya di Brazil dan Lebanon. Dia telah memperoleh pendidikan pra-universitas di Lebanon di mana dia terbukti sangat cerdas, pekerja keras, dan mahasiswa yang memberontak (selalu ingin belajar lebih banyak dan tidak pernah menyerah untuk menyelesaikan tugas-tugas berat). Para guru menghormatinya dan kemampuan matematikananya yang luar biasa ditambah dengan minatnya tentang sejarah, geografi, bahasa, dan hal seperti itu akan terbukti sangat membantu dalam karir masa depannya. Setelah menyelesaikan pendidikannya di Lebanon, ia pindah ke Paris, Prancis, seperti yang dilakukan banyak mahasiswa Lebanon, dan ingin menghadiri pendidikan yang paling bergengsi dan menuntut yang harus ditawarkan Prancis. Dia cukup rajin untuk mendaftar di Ecole Polytechique dan Ecole des Mines. Dia memutuskan bahwa pendidikan tinggi yang berharga akan dipilih untuk menjaga pintu terbuka untuk pekerjaan di mana pun dia mau. Dia tidak mencari pekerjaan seumur hidup tetapi selalu mencari pembelajaran dan pengembangan seumur hidup. Pendidikannya memberinya hanya ini serta banyak kontak dan peluang dengan perusahaan di seluruh Perancis.

Dia direkrut ke Michelin setelah lulus. Di sana dia harus menjalani program pelatihan intensif dan sangat teliti yang dia tahu tidak ada hubungannya dengan pendidikan tingginya (matematika) tetapi lebih kepada logika yang berasal dari sana, pemecahan masalah. Program pelatihan dirancang sedemikian rupa untuk memberdayakan peserta pelatihan dalam memecahkan masalah yang terkait dengan operasi perusahaan, misalnya, memecahkan masalah rekayasa, masalah manufaktur, dll. Pelatihan pemecahan masalah ini membawanya ke proyek lain yang pada akhirnya akan membantu Michelin. Dia mengerti dia harus bersabar dan menanggung waktu yang membosankan yang dihabiskan di lantai toko untuk melihat bagaimana hal-hal bekerja di perusahaan, mulai dari bawah ke atas. Dia tahu dia dididik sebagai insinyur, tetapi sebagai hasil dari pelatihan Michelin akan berkembang sebagai seorang manajer. Pukulannya datang ketika ia ditugaskan untuk memecahkan masalah dengan anak perusahaan Michelin di Jerman dan mencari cara untuk meningkatkan keuntungannya. Dia menghabiskan jam kerja yang panjang dan menemukan potongan-potongan kecil dan menyarankan solusi untuk meningkatkan anak perusahaan. Ini untuk membuktikan langkah penting dalam restrukturisasi dan pemulihan perusahaannya di masa depan. Di sinilah tepatnya dia belajar dan membuktikan bahwa dia dapat membawa divisi atau anak perusahaan dari kelesuan menuju kebahagiaan bisnis.

Proyek lain yang sangat diantisipasi ditangani oleh divisi Michelin Brasil yang terbukti menjadi tempat yang menguntungkan baginya. Karena ia secara emosional terikat dengan Brasil, tempat ia menghabiskan masa kecilnya di masa kanak-kanak, di sana juga, ia merestrukturisasi divisi, memahami elemen-elemen yang sebelumnya diabaikan oleh eksekutif sebelumnya, dan menerapkan perubahan ketat yang terbukti sangat berhasil. Dia mengerti bahwa Anda tidak dapat menerapkan mentalitas bisnis dan operasi yang sama di Brasil seperti yang Anda lakukan di Prancis (korupsi, ekonomi inflasi dll. Hanya beberapa variabel yang memisahkan dua dunia bisnis yang berbeda ini secara terpisah). Keadaan yang berbeda membutuhkan solusi dan visi yang berbeda. Karena pencapaiannya yang awal di usia pertengahan 20-an, ia dengan cepat menjadi seorang manajer untuk dipercaya, dan yang dapat membuat pemulihan perusahaan yang mengesankan dalam kekacauan. Dia bangkit dengan cepat melalui hirarki Michelin, mengembangkan hubungan pribadi yang sangat baik dengan keduanya, rekan kerja, tetapi yang paling penting eksekutif, termasuk CEO Michelin yang karismatik dan penuh perhatian dan dihargai dengan baik; siapa Carlos hanya bisa meluangkan kata-kata bagus untuk. Saat ini dia memiliki seorang istri dan anak-anak, dan dia memiliki proyek lain di tangannya – untuk mengambil alih divisi Michelin AS, yang merupakan bagian besar dari pasar Michelin. Dia melakukannya, meningkatkan profitabilitas divisi itu sekali lagi dan mengkonfirmasikannya sebagai salah satu manajer yang paling efektif.

Setelah usahanya di US Michelin, dia ditawari pekerjaan yang tidak bisa dia tolak – untuk bekerja untuk Renault (produser mobil terbesar Frances). Tidak hanya prestasi masa lalunya dan keterampilan manajemennya yang sangat baik membawanya ke posisi ini, tetapi juga kerja Michelin dengan para pemasoknya, industri mobil, membantunya memahami industri mobil secara keseluruhan serta peluang-peluang besar yang ditawarkannya. Di sana juga, ia membuat kontak, telah membangun kepercayaan sebelumnya dalam keterampilan manajemennya yang efektif dan menghidupkan kembali perusahaan itu untuk kejayaannya. Akibatnya, aliansi antara Renault dan Nissan sedang dinegosiasikan dan kesesuaian antara kedua perusahaan raksasa ini terlalu bagus untuk dilewatkan.

Namun, agar aliansi dapat memetik manfaat penuh, sekarang di usia 40-an, Carlos Ghosn harus menghidupkan kembali Nissan dari masa-masa sulitnya, terutama yang dialami selama tahun 1990-an. Dia mengumpulkan tim eksekutifnya dan melembagakan tim lintas fungsi dalam tantangan Rencana Kebangkitan Nissan yang berusaha mengembalikan Nissan ke hari-hari yang gemilang. Ekspedisi ini membawanya ke semua yang telah ia kumpulkan sejauh ini, tantangan-tantangan yang dihadapi: meningkatkan kinerja, tanggung jawab utama, budaya tantangan, membangun hubungan, dan menciptakan transparansi, merancang visi yang jelas, dan menggunakan kekuatan tim (lintas fungsional tim). Ia harus mematahkan batas-batas budaya dan tradisi Jepang yang sangat menghambat pertumbuhan dan kinerja Nissan – ini ia lakukan dengan pertimbangan dan dengan tanggung jawab besar, transparansi dan akibatnya memperoleh kepercayaan. Ini adalah puncak alami dalam karirnya dan tidak hanya membuat para CEO memikirkan kembali kesulitan yang tidak terkendali tetapi dia memberikan setiap janji dan target yang dia tetapkan.

Pendidikan dan Latar Belakang Multikultural

Carlos adalah anak yang cerdas dan disiplin, yang menunjukkan tanda-tanda keterampilan organisasi dan mengelola yang baik. Dia memiliki sikap yang kuat untuk tidak pernah menyerah pada masalah yang sulit atau rumit. Dia tidak pernah menyerah untuk menemukan solusi untuk masalah, dan dia membuat kegembiraan untuk mengetahuinya. Dalam buku itu, Carlos mengutip kata-kata bijak dari mantan guru itu: 'Jika Anda menemukan hal-hal rumit, itu berarti Anda belum memahaminya. Kesederhanaan adalah dasar dari segalanya '.

Meskipun ia disiplin dalam studinya, namun, ia memiliki penghinaan yang sehat untuk mata pelajaran yang membosankan dan tantangan terhadap otoritas. Selain itu, ia memiliki nilai yang sangat baik, sangat berorientasi pada persaingan, dan melampaui pembelajaran buku teks. Ketika ia pindah ke Prancis, Paris setelah lulus ia menyelesaikan Ecole Polythechique yang terkenal, universitas teknik. Ia menyelesaikan pendidikannya dengan gelar insinyur dan selama pendidikannya ia tenggelam dalam lingkungan internasional dengan orang-orang yang memiliki latar belakang berbeda (ini akan terbukti membantu untuk sejumlah alasan). Meskipun, itu adalah beragam siswa, ia masih merasa sedikit berbeda karena latar belakangnya yang lebih beragam (Brasil, Lebanon, Prancis). Pada usia pertengahan 20-an, ia telah berhasil menyelesaikan studinya dan juga mendapat kesempatan untuk menambahkan beberapa bahasa ke dalam portofolionya – ia memiliki minat dalam mempelajari bahasa dan isu-isu terkait ilmu sosial. Tetapi pendidikannya tidak didasarkan pada hal-hal hubungan dan ilmu sosial, terkait dengan pengelolaan; pendidikannya adalah teknik yang melibatkan banyak matematika. Ini memberinya tepi kemampuan untuk memecahkan masalah secara logis dan rasional, menciptakan analisis berdasarkan target kinerja pengukuran kuantitatif.

The Notion of Team Leadership

Apa yang Carlos lakukan, terutama ketika dia datang ke Nissan, adalah mengevaluasi perusahaan secara menyeluruh untuk mencari tahu masalah yang menghambatnya dari tingkat kinerja yang lebih baik. Dia pergi dengan mencari kekuatan dan kelemahan. Setelah menganalisa situasi, dia menetapkan tujuan yang harus dicapai Nissan. Namun, ia memberdayakan tim untuk memilih sarana untuk mencapai target ini – kebebasan untuk menemukan cara yang paling sesuai untuk mencapai target diberikan kepada tim. Tim lintas fungsional akan menjadi metode yang dipilih untuk melakukannya.

Sebagai pemimpin dan CEO Nissan, Carlos memahami bahwa Nissan sangat samar dengan visi dan tujuannya. Jadi dia memutuskan untuk menciptakan visi dan strategi yang jelas (strategi lima tahun). Hal pertama yang harus diakui oleh seorang CEO adalah bahwa dia adalah pemimpin yang kuat dan memiliki tingkat tanggung jawab tertentu yang melekat pada gelar ini. Carlos menunjukkan bahwa pemimpin seperti dia harus memiliki visi yang jelas untuk masa depan yang harus diketahui semua orang di perusahaan, dan visi ini harus mengarah pada strategi dengan sasaran dan target yang jelas yang telah diprioritaskan. Lebih penting lagi, pemimpin harus memastikan bahwa tenaga kerja tahu berapa banyak yang telah mereka sumbangkan untuk tujuan-tujuan ini, angka yang konkret dan terukur yang dapat dimasukkan ke dalam angka. Carlos percaya cara mengukur secara obyektif ini cara individu dan tim telah berkontribusi terhadap kinerja perusahaan (dalam basis tahunan atau bulanan) dapat lebih berguna untuk memotivasi dan menjadi dasar untuk menghargai karyawan, daripada kenaikan umum berdasarkan pandangan subjektif, seperti kerja bagus untuk proyek.

Untuk rencana kebangunan rohani untuk mensukseskan tim lintas fungsi harus berhasil. Carlos secara khusus memilih orang-orang dari Renault dan Nissan; persyaratan yang berlaku adalah bahwa orang-orang yang dipilih sadar budaya untuk anggota tim lain, dan bahwa ada keseimbangan nilai-nilai budaya. Selain itu, Carlos harus merancang tim eksekutif untuk menunjuk Nissan yang memiliki beberapa kriteria khusus: Anda harus berpikiran terbuka (terutama untuk perbedaan budaya), antusias, motivasi diri dan tentu saja individu yang kompeten. Intinya bukan untuk mengubah budaya Nissan hanya karena '… demi perubahan; kami ingin membuatnya demi kinerja. Dalam setiap langkah yang kami ambil, kami sangat berhati-hati untuk tidak membuat perubahan yang tidak didasarkan pada keuntungan yang mereka berikan kepada kami, kemajuan dalam kinerja perusahaan yang mereka sumbangkan. ' Dengan menunjukkan bahwa setiap perubahan yang dilakukan adalah demi kinerja dan manfaat bagi perusahaan, secara bertahap perubahan ini akan disetujui dan diterima, pertama oleh karyawan dan kemudian oleh media, misalnya. Ini adalah kunci untuk menjaga kepercayaan dan wajah.

Tim lintas fungsional

Pengakuan tim yang bekerja di Jepang dan terutama tim lintas fungsional sangat buruk. Carlos menyaksikan bahwa ada kurangnya komunikasi dan transparansi antara pekerja. 'Ketika Anda berada di sebuah perusahaan yang tidak bekerja lintas fungsional, semua orang merasa puas dengan kinerjanya sendiri dan menganggap bahwa hasil buruk adalah kesalahan orang lain'. Justru inilah yang membuat organisasi bekerja dengan putus asa dan dengan demikian menyalahkan sulit untuk mengalokasikan ke divisi atau kelompok tertentu, terutama ketika akun keuangan tidak dapat menunjukkan ini. Seperti kata Carlos sendiri, tim lintas fungsional adalah kunci dari metodenya. Dia menggunakan mereka di seluruh perusahaan tempat dia bekerja sebelumnya, dan itu penting baginya untuk menerapkannya di Nissan juga. Tujuan dari tim adalah untuk menginduksi perubahan dan hanya melalui tim lintas fungsional, tidak seperti melakukannya dari atas ke bawah, dia akan mencapai ini. Metode lintas fungsional Carlos dan kekuatannya dijelaskan oleh bagian dalam buku: '… [Cross-functional teams are a] alat yang sangat kuat untuk mendorong eksekutif untuk melihat melampaui batas-batas fungsional dan spasial tanggung jawab langsung mereka. Idenya adalah untuk meruntuhkan tembok-tembok, apakah terlihat atau tidak terlihat, yang mereduksi perusahaan kolektif menjadi jemaat kelompok dan suku, masing-masing dengan bahasa mereka sendiri, nilai-nilai mereka sendiri, kepentingan mereka sendiri. Untuk memaksa orang untuk berbicara satu sama lain, untuk mendengarkan satu sama lain, dan untuk bertukar pengetahuan. Itulah esensi kekuatan mereka. '

Di Nissan, dia akan menciptakan sedikit kurang dari selusin tim ini, menjalin hubungan dengan individu dari departemen yang berbeda dan beragam untuk bertanggung jawab atas dua tugas dan bukan hanya spesialisasi mereka. Setiap tim akan memiliki dua pemimpin (eksekutif). Rasio-nale sekitar memiliki dua pemimpin adalah bahwa ia ingin memperluas visi kepala masing-masing departemen untuk melihat di luar domain mereka sendiri, mis. Departemen pemasaran. Dia akan membawa, misalnya, kepala pembelian dan kepala penelitian dan pengembangan dalam tim lintas fungsional (CFT) sebagai dua pemimpin untuk menjalankan tim pembelian bersama.

Selain itu, sehingga tim tidak akan terlihat seperti dijalankan oleh dua kepala eksekutif, ia menunjuk seorang pilot untuk setiap waktu yang akan mengatur agenda dan menjalankan dialog pada pertemuan tim. Dia menjabat sebagai pemimpin sejati tim untuk memfasilitasi pertukaran ide dan mengurangi kehadiran yang ditakuti para eksekutif terhadap anggota tim (membongkar hierarki). Memilih pilot berhubungan erat dengan keterlibatan Carlos dalam mengidentifikasi pemimpin masa depan dan menempatkan mereka dalam posisi ini untuk berkembang. CFT akan menjadi rata-rata sekitar 10 orang, dan akan ada sub-tim dari 10 orang lainnya di setiap CFT. Setiap tim dan sub tim akan memiliki tujuan dan pertanyaan spesifik untuk dipecahkan. Carlos memastikan untuk berkeliling dan mendengarkan semua tim dan membentuk dan pendapat keseluruhan dari CFT yang berbeda mencari peluang yang dimiliki setiap CFT.

Dia lebih lanjut menjelaskan bahwa tim-tim ini bukan hanya tempat bertukar informasi dan ide, tetapi tempat di mana yang terbaik dari tenaga kerja perusahaan 'diatur sehingga membuat mereka mengembangkan dan meruntuhkan dinding dan hambatan struktural dan hirarkis organisasi. Juga, tim ada di sana untuk menantang status quo dan untuk melihat melampaui prosedur standar tetapi pada cara-cara baru untuk memecahkan masalah yang sama tetapi dengan cara yang lebih efektif. Ini juga terbukti memberikan pemikiran yang inovatif dan beragam.

Keterampilan dan sifat yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin untuk menjalankan tim lintas fungsional yang efektif didasarkan pada kontak interpersonal, keterampilan manajemen proyek dan keterampilan politik. Penulis telah menghabiskan banyak waktu untuk menjelaskan masalah ini. Sebagai contoh, keterampilan politik yang diraihnya dengan mendapatkan persetujuan dari para CEO Renault saat itu bahwa dia memiliki kebebasan untuk membentuk timnya seperti yang dia suka dan bahwa dia akan membantunya dalam semua sumber daya yang dia perlukan untuk mencapai tugas menghidupkan kembali Nissan. Keterampilan manajemen proyek adalah bagian dari visi dan desain strategi Carlos, dan ketika sampai pada tujuan tertentu, keterampilan dan otoritas diserahkan kepada pilot. Keterampilan interpersonal sangat penting, dan Carlos dengan mengunjungi dan memantau CFT yang berbeda, mengidentifikasi peluang dan memberi mereka dukungan untuk menghindari konfrontasi yang tidak perlu. Namun, keterampilan teknis dan kognitif diberikan sepenuhnya kepada kepala tim untuk dipecahkan, karena CEO tidak dapat berkomitmen untuk tugas-tugas teknis yang sangat memakan waktu.

Selanjutnya, dengan memberikan visi yang jelas dan mempromosikannya kepada semua karyawan bersama dengan target dan bagaimana itu akan meningkatkan kinerja perusahaan adalah motivasi tersendiri bagi CFT untuk bekerja dengannya. Dia membiarkan mereka memilih sarana untuk mencapai ini. Juga tanda fleksibilitas dan adaptif dari peran pemimpin terbukti dalam gaya kepemimpinan Carlo dan para pemimpin bawahannya ia menunjuk untuk CFTs.

Carlos juga menunjukkan tanda kepemimpinan situasional dan saya mengutip: 'Jika Jepang tidak pernah mulai mengajukan pertanyaan sendiri, saya harus melakukan hal yang berbeda. Itu tidak akan menjadi misi yang mustahil, hanya misi yang berbeda. Anda harus menyesuaikan strategi Anda agar sesuai dengan keadaan Anda. ' Melalui buku ini ia tidak menekankan peran pemimpin dan pengikut secara langsung, tetapi ia menunjukkan kepedulian terhadap siapa eksekutif dan pengikutnya, dan menyatukan mereka sehingga semua dapat berinteraksi satu sama lain tanpa banyak ketegangan. Dia pasti harus mengubah strateginya sebagai pemimpin di Jepang dari yang di AS dan Perancis karena dia menghadapi tenaga kerja yang sangat beragam dengan tradisi Jepang yang kuat yang perlu dipecah dan budaya perusahaan selain dari Jepang harus dibentuk .

Namun, ia menekankan waktu paling banyak dihabiskan untuk mencari tahu apa masalahnya Nissan dengan memperhatikan apa yang orang-orang di perusahaan harus katakan. Dia menunjukkan fakta bahwa bertukar informasi di sekitar perusahaan dan di luar untuk memahami situasi sangat penting bagi manajemen. Dia mengklaim dengan memahami situasi lengkap kekuatan-kekuatan di dalam perusahaan yang membawa perusahaan ke bawah misalnya, (selain kekuatan eksternal yang tidak dapat Anda kendalikan) sangat penting, karena ia yakin perusahaan untuk sebagian besar menentukan imannya sendiri, itu adalah kejadian internal yang menentukan kinerja perusahaan, tidak begitu banyak dari ekonomi.

Pemimpin tidak dilahirkan, mereka dikembangkan oleh pemimpin lain

Saya bertanya pada diri sendiri bagaimana Carlso Ghosn mencapai untuk membawa sekelompok individu untuk membentuk sebuah tim dan bagi mereka semua untuk memberikan maksimum mereka. Bagaimana dia berhasil membawa sumber orang yang 'baik'? Kami biasanya berpikir bahwa sekarang saya diberkati untuk memiliki tim yang baik dari individu yang pekerja keras dan kompeten dan kali lain Anda katakan, baik Anda tidak bisa mendapatkan orang-orang ini sepanjang waktu, kadang-kadang Anda hanya mendapatkan orang yang salah. Nah Carlos tidak percaya pada pepatah ini, dia adalah orang yang sangat mengendalikan realitanya. Dia mengatakan bahwa untuk mendapatkan orang yang 'benar', Anda tidak harus pergi dan menemukan mereka, terkadang mereka akan datang kepada Anda tertarik oleh tantangan yang luar biasa. "Anda akan menemukan orang-orang yang bisa naik ke sana." Carlos sebagai CEO dan eksekutif memberikan banyak perhatian kepada timnya, memantau mereka setiap saat, dan memastikan untuk memberikan dosis kepercayaan diri untuk memperkuat pekerjaan mereka. Dengan melakukan ini, dia mengklaim itu 'cara yang baik untuk mendidik para eksekutif'. Pemimpin, menurutnya, dikembangkan oleh para pemimpin lain.

Sama seperti CEO Michelin membantu mengembangkan eksekutif muda untuk pemimpin masa depan, seperti Carlos, dengan memberikan tanggung jawab besar, demikian juga Carlos percaya. Dia percaya bahwa setiap CEO memiliki tanggung jawab untuk menciptakan pemimpin masa depan dengan mengidentifikasi individu-individu kompeten potensial yang ambisius, dan dengan demikian mengirim mereka ke tempat-tempat yang menantang di mana pekerjaan mereka sulit, berisiko tetapi sangat menjanjikan. Dia ingin membentuk pemimpin melalui membiarkan dia menghadapi kesulitan dan tantangan, untuk bertanggung jawab dan tidak 'memberi mereka buku untuk dibaca atau dengan meminta mereka mengikuti beberapa kursus pelatihan.'

CEO harus menilai risiko yang akan dihadapi calon pemimpin dan memberikan kegiatan yang mendukung kepada pemimpin tersebut, sehingga dia akan mengembangkan kepercayaan di jalan. Kesalahan itu baik-baik saja, tetapi tidak ada banyak peluang calon pemimpin yang berhasil dapat membakar, sehingga untuk berbicara. Penting bagi perusahaan untuk melatih para calon manajernya. Mereka yang keluar sebagai pemenang dari tantangan yang mereka hadapi, adalah orang-orang yang menjadi pemimpin masa depan. Carlos menggambarkan ini dengan baik dengan mengatakan: 'Para pemimpin terbentuk dalam api pengalaman, Terserah kepada kepala perusahaan untuk menyiapkan generasi baru dan mengirim mereka ke tempat-tempat panas sebagai bagian dari pelatihan mereka. Dia harus mempersiapkan transisi yang mulus dengan melatih orang, membimbing mereka, mendorong mereka maju, tetapi tidak terlalu sulit. '

Diskusi

Hasil yang baik pada kinerja hanyalah tanda strategi kepemimpinannya yang efektif. Dia telah menjadi semacam idola atau panutan di Jepang – Jepang membuat pahlawan komik keluar darinya. Muncul di majalah Jepang di negara yang tidak memiliki peran kepemimpinan yang kuat dan pemimpin yang kuat adalah bukti ini. Itu digunakan sebagai model peran untuk menyarankan dan menginspirasi pemerintah Jepang dalam mengambil negara dari masalah dan ini di negara yang memiliki banyak penghinaan untuk perusahaan dan manajer asing. Setiap orang yang menunjukkan toleransi dan tanggung jawab yang besar serta memberikan target yang dijanjikan dengan pekerjaan yang jujur, layak diberi imbalan seperti itu. Pikiran kepemimpinannya sangat praktis dan tampaknya telah berhasil untuknya dan orang lain (pengikut) melalui pengalamannya. Dua gagasan kepemimpinan muncul: 1) keuntungan dari tim lintas fungsional berfungsi sebagai hubungan koheren antar departemen yang menyatukan organisasi, sehingga dapat mengenalkan semua orang dengan segala yang berhubungan dengan fungsi organisasi; beragam pendapat, pemikiran, ide berkembang dalam pengaturan ini, yang mengarah ke proses yang lebih inter-aktif dan dinamis untuk mencapai target dan target yang ditetapkan.

Yang kedua adalah tanggung jawab CEO dan eksekutif untuk memberdayakan, mendukung, dan menciptakan para pemimpin dari para manajer potensial di perusahaan mereka. Ia menekankan ini sangat penting. Juga, latar belakangnya sangat cocok untuk mencapai ini. Ini adalah kombinasi dari seorang manajer dan pemimpin yang sangat cocok dengannya. Di satu sisi ia menyelaraskan tujuan dan strategi dengan baik, memotivasi dan mengatur tim, mendukung mereka, membangun hubungan komunikasi yang kuat dan berkembang di antara mereka, mencapai identitas perusahaan yang koheren melalui penyediaan visi yang jelas dan mengkomunikasikannya dengan jelas kepada semua orang, mengembangkan orang-orang yang menunjukkan potensi, dan pada saat yang sama mempertahankan kebenaran sosial dan etika. Ini adalah beberapa masalah Anda sebagai pembaca dapat menarik keluar dari pengalaman penulis tetapi juga menemukan dalam literatur kepemimpinan.

Cara Memutihkan BIMBO Anda, Buku Frase Penjualan Bisnis – 2 – Perawatan untuk Menghasilkan

Seperti halnya jenis pekerjaan apa pun, cara menilai bisnis dan cara mengelola penjualan bisnis memiliki jargon profesional sendiri. Sepasang artikel ini dirancang untuk memberikan penjelasan singkat bahasa Inggris dan praktis untuk beberapa istilah umum yang digunakan, dari Grooming to Yield.

Grooming – proses mempersiapkan bisnis untuk dijual agar menarik bagi pembeli. Bisa memakan waktu hingga dua tahun.

Heads of Agreement – dokumen yang menetapkan harga yang telah disepakati untuk penjualan dan istilah kunci, tunduk pada uji tuntas dan kontrak.

Kepala Ketentuan – lihat kepala perjanjian.

Memorandum Informasi – lihat paket penjualan.

Kepailitan – tidak mampu membayar utang karena jatuh tempo atau kewajiban melebihi aset. Undang-Undang Kepailitan menetapkan sejumlah tes termasuk kegagalan untuk menangani permintaan hukum atau untuk membayar utang penilaian yang akan diambil oleh pengadilan sebagai bukti kebangkrutan.

Hak Kekayaan Intelektual IPR – mencakup segala sesuatu mulai dari paten dan informasi hak milik hingga merek dan merek dagang.

IRR Internal Rate of Return – tingkat diskonto di mana perhitungan nilai bersih sekarang memberikan hasil nol, yang pada gilirannya berarti bahwa tingkat diskonto sama dengan pengembalian yang dihasilkan oleh proyek atau investasi.

Penawaran Umum Perdana IPO – istilah Amerika untuk flotasi; mengambil dan mendaftarkan perusahaan untuk pertama kalinya di bursa saham.

Letter of Intent – lihat kepala perjanjian.

Daftar – mengapung perusahaan di bursa saham publik.

NPV Net Present Value – nilai arus kas yang didiskon, dikurangi jumlah uang yang harus Anda bayar untuk memperolehnya.

Klausul tidak memalukan – hak untuk berbagi dalam setiap hasil penjualan yang meningkat jika pembeli menjual kembali bisnis Anda dalam waktu yang ditentukan.

OFEX – 'over the counter market' yang merupakan daftar yang diperdagangkan secara pribadi di mana saham dibagikan berdasarkan perdagangan individu. Sering digunakan oleh perusahaan kecil untuk mendapatkan uang spekulatif sebagai alternatif untuk modal ventura, tetapi secara signifikan kurang likuid daripada daftar pasar saham lainnya karena tidak ada pembuat pasar aktif yang memperdagangkan saham.

Nilai Pasar Terbuka – juga dikenal sebagai nilai pasar wajar, berapa banyak aset akan diambil jika dijual di pasar terbuka. Lihat juga ERP.

PBIT – lihat EBIT.

Rasio Harga / Pendapatan Rasio P / E – ukuran berapa kali tingkat penghasilan saat ini seseorang siap untuk membayar untuk memperoleh bunga dalam suatu perusahaan. P / E multipel yang tinggi biasanya menunjukkan ekspektasi pertumbuhan yang tinggi (karena kemudian E diharapkan tumbuh secara signifikan mengurangi rasio P / E ke tingkat yang lebih normal). Kebalikan dari hasil bisnis.

Payback Period – berapa lama waktu yang diperlukan untuk memulihkan investasi pada tingkat penghasilan saat ini.

Phoenix – pembelian bisnis dari kepailitan oleh manajemen yang ada.

Integrasi Pascakuisisi – proses perubahan yang direncanakan oleh pembeli untuk menyerap bisnis yang dibeli ke dalam organisasi mereka yang ada.

Preferensi – menempatkan satu kreditur dalam posisi yang lebih baik daripada yang lain. Dalam hal insolvensi likuidator akan meninjau transaksi yang mengarah ke likuidasi dan jika kondisi tertentu terpenuhi akan berusaha untuk menyisihkan transaksi preferensial.

Prospektus – paket informasi yang disiapkan untuk penyediaan kepada investor yang berpotensi tertarik dalam flotasi.

Paket Penjualan – paket informasi yang disiapkan untuk penyediaan kepada pihak yang berpotensi berkepentingan.

Mandat Penjualan – instruksi kepada penasihat keuangan perusahaan untuk bertindak untuk menjual bisnis Anda.

Saham SAV Pada Nilai – stok yang akan dibeli pada nilai pada hari penjualan. Penilaian biasanya akan ditentukan oleh GAAP.

Pembelian Sekunder – penjualan bunga di perusahaan oleh satu VC ke yang lain. Umumnya tidak populer dengan VC karena kadang-kadang dilihat sebagai tanda 'kegagalan' oleh VC investasi pertama.

Bagian 320 – ketentuan dalam Undang-undang Perusahaan yang mencegah direktur membeli aset substansial (secara umum bernilai lebih dari £ 100.000 atau 10% dari aktiva bersih perusahaan) tanpa terlebih dahulu mendapatkan persetujuan dari pemegang saham.

Stok – 1 ekuitas atau modal saham perusahaan, sehari-hari: saham. 2 Stok perdagangan perusahaan yang terdiri dari bahan mentah, barang dalam proses, dan stok barang jadi.

Target – perusahaan yang akan diakuisisi.

Pembeli Perdagangan – pembeli industri perusahaan (sebagai lawan dari pembeli keuangan seperti VC).

Transaksi di Undervalue – menjual aset kurang dari nilai wajarnya. Dalam hal terjadi insolvensi, likuidator akan meninjau transaksi signifikan sebelum kebangkrutan dan dapat bertindak untuk menyisihkan transaksi pada nilai rendah.

TUPE Transfer of Undertakings Protection of Employment Regulations – aturan yang mengatur perlakuan karyawan terhadap penjualan bisnis dan yang secara luas akan membuat pembeli bertanggung jawab untuk mengambil semua karyawan bisnis yang diakuisisi (apakah dengan penjualan saham atau bisnis dan aset) pada syarat dan ketentuan layanan yang ada. Juga mengatur bahwa jika karyawan telah dibuat berlebihan untuk mengantisipasi, atau dalam upaya untuk menghindari pembeli harus mengambil tanggung jawab ini, pembeli akan dalam hal apapun bertanggung jawab. Ada pengecualian terbatas untuk aturan ini dalam membeli bisnis dari beberapa bentuk proses kepailitan.

VC – Venture Capital atau Venture Capitalist.

Venture Capitalists – perusahaan yang dibentuk untuk menahan uang investor dan menginvestasikannya dalam peluang pertumbuhan tinggi. Umumnya mencari untuk mendapatkan pengembalian 30% per tahun dan mengadakan investasi selama tiga sampai lima tahun sebelum menjual. Umumnya cenderung tidak tertarik dengan penawaran di bawah ini, investasi senilai 1,0 juta poundsterling. (Lihat kesenjangan ekuitas; malaikat bisnis)

Perjanjian Whitewash – Bagian 161 dari Companies Act dirancang untuk mencegah pengupasan aset, dengan melarang pemberian atau penggunaan aset perusahaan sendiri untuk pembelian saham perusahaan (sehingga pembeli tidak dapat berjanji untuk membayar penjual dari hasil penjualan aset perusahaan begitu dia mengendalikannya, atau meminjam uang untuk pembelian dengan menawarkan aset perusahaan sebagai jaminan). Namun, dalam banyak penjualan perusahaan swasta, satu-satunya cara agar pembeli dapat mengumpulkan dana untuk membeli perusahaan adalah dengan meminjam terhadap aset yang akan dibeli. Pengecualian karena itu diperbolehkan untuk aturan 161 yang melibatkan penyusunan laporan oleh auditor perusahaan, yang dikenal sebagai perjanjian whitewash.

Yield – jumlah pengembalian yang diterima (E for earning) untuk harga (P) yang dibayarkan. Biasanya ditampilkan sebagai persentase.

Ringkasan Buku: 17 Kualitas Penting dari Pemain Tim

Pembaca pendamping tindak lanjut untuk 17 Hukum yang Tidak Dapat Dibantah

Kerja Tim, di sini adalah profil karakter yang jelas dari

Pemain Tim yang ideal. Maxwell menekankan beberapa kualitas utama

pemain tim yang bagus: disengaja, atau dia fokus

gambaran besar, relasional, fokus pada orang lain, tanpa pamrih,

bersedia mengambil kursi belakang untuk kebaikan tim, dan

ulet – bekerja keras untuk mengatasi rintangan, tidak masalah

apa.

1. Beradaptasi: Jika Anda tidak akan berubah untuk tim, itu

tim dapat mengubah Anda pemain Tim yang paling mungkin

menjadi mudah beradaptasi memiliki karakteristik sebagai berikut:

a) mereka sangat bisa diajar;

b) mereka secara emosional aman;

c) mereka kreatif; dan,

d) mereka adalah individu yang berpikiran layanan.

Untuk mencapai karakteristik tersebut, berikut ini

direkomendasikan:

a) biasakan belajar;

b) evaluasi kembali peran Anda di tim; dan, c) berpikir

di luar garis.

2. Kolaboratif: Bekerja bersama mendahului kemenangan

Kolaborasi adalah kata kunci ketika datang

untuk menghadapi tantangan sebagai sebuah tim. Kerja sama itu semata

bekerja sama dengan baik, tetapi berkolaborasi berarti

bekerja sama lebih agresif. Setiap pemain tim

harus membawa sesuatu lebih banyak ke meja, dan bukan hanya

masukkan dalam pekerjaan minimum yang dibutuhkan.

Pemain tim kolaboratif perlu berubah menjadi empat

bidang utama:

a) Persepsi; b) Sikap; c) Fokus; dan, d) Hasil

3. Berkomitmen: Tidak ada juara yang setengah hati

Komitmen biasanya ditemukan di tengah-tengah

kesulitan. Orang yang berkomitmen tidak menyerah dengan mudah.

Itu tidak tergantung pada hadiah atau kemampuan. Agak,

itu adalah hasil pilihan. Komitmen berlangsung saat itu

berdasarkan nilai-nilai. Jika itu adalah sesuatu yang Anda yakini

di, lebih mudah disimpan.

Untuk meningkatkan tingkat komitmen, seseorang harus:

– Ikat komitmen ke nilai.

– Mengambil risiko.

– Mengevaluasi komitmen rekan setim.

4. Komunikatif: Sebuah tim memiliki banyak suara dengan

single heart. Pemain tim komunikatif tidak mengisolasi

diri dari orang lain; memudahkan rekan tim

untuk berkomunikasi dengan mereka; ikuti dua puluh empat jam

aturan; berikan perhatian pada yang berpotensi sulit

hubungan; dan, tindak lanjuti komunikasi penting

secara tertulis. Untuk meningkatkan komunikasi yang diharapkan:

a) jujur; b) cepat; dan, c) inklusif.

5. Kompeten: Jika Anda tidak bisa, tim Anda tidak akan

Kompeten tidak berarti hanya memiliki keterampilan yang memadai

untuk melakukan pekerjaan. Itu berarti orang itu harus

berkualifikasi tinggi untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Untuk meningkatkan

tingkat kompetensi, seseorang harus:

a) fokuskan diri Anda secara profesional;

b) keringat benda-benda kecil;

c) lebih memperhatikan implementasi.

6. Diandalkan: Tim pergi ke Go-To pemain

Inti dari ketergantungan:

– Motif murni. Jika tidak ada agenda tersembunyi

tim akan membuat kemajuan.

– Kemampuan untuk mengambil tanggung jawab. Tim

pemain harus menginginkan bola dan dapat menenggelamkannya

keranjang dan skor.

– Pikiran yang sehat dan penilaian yang baik, ketika itu penting.

– Kontribusi yang konsisten, tidak peduli seberapa lelahnya,

kewalahan atau terganggu, Anda harus bisa

Kirim.

Untuk meningkatkan ketergantungan seseorang harus: a) periksa

motif; b) temukan apa kata Anda bernilai .; dan,

c) menemukan seseorang untuk membuat Anda bertanggung jawab.

7. Disiplin: Dimana ada kemauan, ada kemenangan

Disiplin adalah melakukan apa yang sebenarnya tidak ingin Anda lakukan,

sehingga Anda dapat melakukan apa yang benar-benar ingin Anda lakukan. Saya t

berarti membayar harga sehingga Anda dapat memiliki hadiah

kemudian. Untuk menjadi semacam pemain yang diinginkan oleh tim,

orang harus mengembangkan disiplin dalam tiga bidang.

– Pemikiran Disiplin. Jaga pikiran Anda tetap aktif, dan

selalu memikirkan hal yang benar.

– Emosi yang disiplin. Entah Anda menguasai Anda

emosi, atau dikuasai oleh mereka.

– Tindakan disiplin. Aksi memisahkan para pemenang

dari yang kalah. Ketika orang bertindak atas apa yang harus mereka lakukan,

itu untuk kepentingan semua orang dalam tim.

8. Memperbesar

Menambah nilai ke rekan tim tidak ternilai harganya

Anggota tim menyukai pemain yang mampu menginspirasi

mereka menjadi lebih sukses. Pemain tim yang

memperbesar rekan tim mereka memiliki kesamaan karakteristik:

– Enlargers menghargai rekan tim mereka.

– Pembesar nilai apa yang nilai tim mereka.

– Enlargers menambah nilai ke rekan tim mereka.

– Pembesar membuat diri mereka lebih berharga.

Bagaimana kita menjadi Enlargers?

– Percayalah pada orang lain sebelum mereka percaya pada Anda.

– Layani orang lain sebelum mereka melayani Anda.

– Tambahkan nilai ke orang lain sebelum mereka memberi nilai kepada Anda.

Tunjukkan kekuatan, dorongan, dan semangat tim Anda

memotivasi mereka keluar dari zona nyaman mereka, tetapi dalam

zona hadiah mereka.

9. Enthusiastic: Hati Anda adalah sumber energi

untuk tim Orang-orang yang membawa sikap antusias

untuk kerja sama tim sering.

– Terima tanggung jawab atas antusiasme mereka sendiri.

– Menerapkan jalan mereka dalam perasaan. Satu-satunya cara untuk memulai

baru saja dimulai!

– Percayalah pada apa yang mereka lakukan.

– Habiskan waktu dengan orang-orang yang antusias. Antusiasme adalah

menular.

Untuk meningkatkan antusiasme, seseorang harus:

– Tunjukkan rasa urgensi.

– Bersedia melakukan lebih banyak.

– Berusaha keras untuk mencapai yang terbaik.

10. Disengaja: Buat setiap tindakan dihitung

Bersikap disengaja berarti bekerja dengan rasa yang kuat

tujuan. Individu yang berhasil tidak pernah tersebar

dan serampangan. Mereka memiliki alasan yang jelas mengapa mereka

melakukan apa yang mereka lakukan. Agar tim sukses,

itu membutuhkan orang yang disengaja yang terfokus dan

produktif, jenis orang yang bisa membuat semuanya

jumlah tindakan.

11. Misi sadar: The Big Picture akan datang dengan keras

dan jelas. Empat kualitas dari tim yang sadar akan misi

pemain adalah ff:

– Mereka tahu kemana tim akan pergi.

– Mereka membiarkan pemimpin tim memimpin.

– Mereka menempatkan pencapaian tim di depan mereka sendiri.

– Mereka melakukan apa pun yang diperlukan untuk mencapai misi.

Untuk meningkatkan kesadaran misi Anda harus:

– Periksa untuk melihat apakah tim Anda berfokus pada misinya.

– Temukan cara untuk menjaga misi dalam pikiran.

– Kontribusikan yang terbaik sebagai anggota tim.

12. Disiapkan: Persiapan dapat berarti perbedaan antara

menang dan kalah

Untuk menjadi tim yang lebih siap, pikirkan hal-hal berikut:

a) penilaian; b) keselarasan; c) sikap; dan, d) tindakan.

Untuk meningkatkan kesiapan Anda harus:

a) menjadi pemikir proses; b) melakukan lebih banyak penelitian; dan,

c) belajar dari kesalahan Anda.

13. elational: Jika Anda akur, orang lain akan ikut

Tim menginginkan orang yang relasional. Carilah

mengikuti hubungan tim Anda: a) hormat;

b) Berbagi pengalaman; c) Kepercayaan; d) Timbal balik; dan,

e) kesenangan bersama.

Untuk lebih berhubungan dengan rekan tim Anda, Anda harus: a) fokus

pada orang lain, bukan diri Anda; b) ajukan pertanyaan yang tepat;

c) berbagi pengalaman umum; dan, d) membuat orang lain merasa

khusus.

14. Memperbaiki diri sendiri: Untuk memperbaiki tim, tingkatkan diri Anda

Orang yang terus-menerus memperbaiki diri mereka membuat tiga

memproses siklus yang sedang berlangsung dalam hidup mereka: Persiapan,

Kontemplasi, dan Aplikasi.

Untuk menjadi mandiri, Anda harus: a) menjadi sangat tinggi

bisa diajar; b) rencanakan kemajuan Anda; c) nilai

perbaikan diri di atas promosi diri.

15. Tidak egois: Tidak ada "saya" dalam tim

Sebagai anggota tim, bagaimana Anda memupuk sikap

tidak mementingkan diri sendiri?

– Bermurah hatilah.

– Hindari politik internal.

– Tampilkan loyalitas.

– Nilai interdependensi atas kemerdekaan.

Untuk menjadi lebih tanpa pamrih.

– Promosikan orang lain selain dirimu sendiri.

– Ambil peran bawahan.

– Beri diam-diam, tanpa anggota tim lainnya

penuh arti.

16. Berorientasi solusi: Buat resolusi untuk menemukan

solusi Tipe kepribadian Anda, didikan dan pribadi

sejarah mempengaruhi bagaimana berorientasi pada solusi Anda secara alami.

Siapa pun bisa menjadi berorientasi pada solusi. Berorientasi solusi

orang-orang mengenali kebenaran ini:

– Masalah adalah masalah perspektif.

– Semua masalah dapat dipecahkan.

– Masalah menghentikan kita atau meregangkan kita.

Untuk menjadikan diri Anda seorang pemain tim yang berorientasi pada solusi, Anda

harus: a) menolak menyerah; b) memfokuskan kembali pemikiran Anda;

c) pikirkan kembali strategi Anda; dan, d) ulangi prosesnya.

17. Tenacious: Tidak pernah, tidak pernah, tidak pernah berhenti

Menjadi ulet berarti memberikan semua yang Anda miliki, 100%

tidak lebih dari yang kamu miliki. Ini ada hubungannya dengan

bekerja dengan tekad, tidak menunggu takdir.

Orang yang ulet tidak bergantung pada keberuntungan, nasib, atau takdir

untuk kesuksesan mereka. Ketika kondisi menjadi sulit,

mereka tetap bekerja. Berhenti ketika pekerjaan selesai, bukan

ketika kamu lelah. Dorong diri Anda melampaui apa yang Anda pikirkan

Anda mampu.

Untuk meningkatkan keuletan Anda, Anda harus: a) bekerja lebih keras atau

lebih pintar; b) berdiri untuk sesuatu c) membuat pekerjaan Anda menjadi sebuah permainan.

Pemikiran kunci:

"Lebih peduli dengan karaktermu daripada dirimu

reputasi, karena characte adalah apa yang sebenarnya,

sementara reputasi Anda hanyalah apa yang orang lain pikirkan

adalah."

-John Wooden, pelatih basket perguruan tinggi

"Meskipun mereka hanya memberikan medali emas di bidang

atletik, saya mendorong semua orang untuk melihat ke diri mereka sendiri

dan temukan impian pribadi mereka sendiri, apa pun itu

menjadi – olahraga, obat-obatan, hukum, bisnis, musik, menulis,

terserah. Prinsip yang sama berlaku. Hidupkan mimpimu

menjadi tujuan dan belajar bagaimana menyerang tujuan itu

secara sistematis. Memecahnya menjadi potongan seukuran gigitan yang tampak

mungkin, dan kemudian jangan menyerah. Terus singkirkan. "

– John Naber, perenang, empat kali Peraih Medali Emas Olimpiade

Penggunaan Buku Kas Akuntansi

Jadi untuk apa cashbook digunakan? Dalam akuntansi mereka digunakan untuk mencatat transaksi tunai yang diterima oleh bisnis dan uang tunai yang dibayarkan oleh bisnis. Ia memiliki dua sisi; Sisi debit dan sisi kredit. Setiap sisi buku kas dalam akuntansi memiliki kolom untuk;

-Tanggal

-Tertentu; di mana Anda mencatat produk.

-Bank; Ini adalah tempat Anda mencatat pembayaran yang dilakukan dengan cek dan tanda terima.

-Kas; Ini adalah kolom di mana Anda harus mencatat uang tunai yang diterima dan uang tunai yang dibayarkan.

Sisi debit; Ini digunakan untuk mencatat uang tunai yang diterima dan setelah itu diposting di kolom uang tunai di buku kas. Misalnya jika Anda melakukan penjualan berdasarkan uang tunai barang senilai 80.000 $, maka ini akan dicatat pada sisi debit pada buku kas. Sisi debit juga digunakan untuk mencatat cek yang diterima oleh bisnis yaitu jika pelanggan membayar barang dengan cek senilai 120.000 $, maka ini dicatat pada sisi debit pada kolom bank.

Sisi kredit; Sisi kredit digunakan untuk mencatat uang tunai dan cek yang dibayar oleh bisnis. Misalnya jika biaya bahan bakar Anda sekitar 100 $ dan habis dalam sehari, maka itu akan dikreditkan atau ditulis di sisi kredit buku kas.Namun jika pasokan dibayar untuk menggunakan cek senilai 200.000 $ maka dicatat pada kolom Bank dari sisi kredit buku kas. Jadi, apa pentingnya buku kas di bidang akuntansi? Anda mungkin bertanya. Baik…

1. Ini membantu bisnis dalam menangkap semua pembayaran dan penerimaan untuk bulan atau durasi tertentu.

2. Digunakan untuk merekonsiliasi pernyataan Bank.

3. Ini dapat digunakan sebagai referensi dalam akuntansi selama audit sehingga memberikan bukti yang sangat membantu mengarahkan auditor ketika mereka sedang memeriksa buku rekening Anda.